Kick off只是例行公事

專案開工會議(Kick Off Meeting)通常意味規劃結束與執行開始，主要的目的是在傳達專案目標、獲得團隊的承諾，並且說明利害關係人的角色與分工。理想來說，經過專案開工會議，十大知識管理計畫與三大基準都應該完整被定義。十大知識領域於前面曾經解釋過，在此不再贅述；三大基準則是指範疇基準(Scope Baseline)、進度基準(Schedule Baseline)與成本基準(Cost Baseline)。除了上述內容，針對較大型的專案，可能還會增加變更管理計畫(Change Management Plan)、績效測量基準(Procurement Measurement Baseline)與發展方式(Development Approach)。變更管理計畫是當三大基準，因為各種因素而需要調改原先計畫的變更流程，大家可以依照遊戲規則進行變更；績效衡量基準，可以定義「執行結果」與「基準」比較後差值的好壞；發展方式則是定義專案手法，也就是俗稱的方法論，是採計畫型(Wafterfall)、敏捷型(Agile)或混合型(Hybrid)。當上述這些內容都被框架後，專案也就如同成為一個有骨架的活物，彼此之間如何交合作用都能井井有序。

【壞專案】
某PM風風火火的招開kick off meeting，會議中僅提到了專案的目標與專案的deadline，其它事項通通沒有。所以許多專案成員，聽完了之後也不知道自己應該要做些什麼，於是大家就自由心證，依照自己「舒服」的方式，安排自己的時間表。由於沒有統一的管理計畫，所以每次的協商都成了談判現場，溝通時間拉得很長。甚至，定案的需求規格書，也因為所謂的「市場快速變化」而落入一改再改的窘境。最終當然是以多次delay、多次增加預算、各單位彼此對立收場。

【好專案】
某PM在招開kick off meeting之前，花了一段時間準備管理計畫，並且將三大基準明定下來。在招開會議前，特別探查利害關係人網絡，確保所有利害關係人都參與kick off meeting。在會議中，PM詳細跟大家解說管理辦法，也跟大家傳達範疇基準、時程基準與成本基準，並將工作包(Work Package)逐一指定負責單位。由於被明確的指定，各專案成員會開始就自己所不理解的部分進行提問，甚至對於管理辦法有疑義的，也會馬上提出討論與修正。在會議結束後，各單位都充分表達了自己的意見，決議的內容也被折成會議記錄。在專案進行中，會議紀錄的內容成為所有利害關係人的共識，討論過程大家都會尊重一開始一起製定的規則。專案順順利利的進行，各成員因為此專案成為很好的戰友。

【點評】
許多人把kick off meeting當成一個儀式，好像沒有執行就少了什麼似的；也有人把kick off meeting當成例行公事，以為這是公司規定的制度。所以很多PM做著kick off meeting的行為，卻不明白到底為何要做kick off meeting。

不明白kick off meeting的含意，就無法達成kick off meeting的目的。kick off meeting的目的其實是要取得團隊的共識，說白了就是畫押。當PM招開kick off meeting時，心中所想的只是走個過場，完成一個公司的例行公事，那專案就會在一個「無規矩」狀態下，展開整個專案的歷程。當一個專案處在「無政府」狀態，是一定會產生混亂，因為再爛的政府都勝過無政府！

為什麼有很多PM不明白kick off meeting的目標？有很大可能是因為臨時被安排而當上PM，對於專案管理並沒有太多理解。聽到kick off meeting若是不懂的話，可能查字典會查到「啟始會議」，就會照字義理解成一個通知大家開始的會議。如果kick off只是拿來走個過場，那跟寄一封email通知大家「專案已經開始」有何不同？

一個好的kick off應該是做好完整的規劃後再進行，這樣才能說是開工會議，正式結束計畫進入執行。贊助者可以只制定模糊的高層次目標，但PM則是從無中生有的掌舵者。所以PM應該要對「如何完成專案」有自己的看法，而不僅只是贊助者的傳聲筒，只是轉述長官想完成的目標與deadline。PM就是整個專案的樞紐，必須設法引導成員一起完成整個管理計畫，並且讓所有利害關係人都認同並參與。

若是公司已經習慣有「宣示性」的kick off meeting，那建議開兩場kick off meeting。一場是「宣示」開工會議，另一場是「正規」開工會議。宣示完後積極發展專案管理辦法，待規矩都具雛型後，再安排正規kick off meeting請所有利害關係人一同與會畫押，相較之下成功率一定比較高！

※PM_Coach目標:以成為「專案管理達人」為志業
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